磕绊联想的其实还是“管理”

　　主持人：今年4月，面对投资人的质询，在解释杨元庆制定的三年期规划缘何落空时你谈到，“战线过长、面过宽，管理能力跟不上”是根本原因。多年以来，你笃信，管理是联想的核心竞争力。搭班子、定战略、带队伍，是你为联想“制造”的一套制定战略的有效模板。然而，今天来看，磕绊联想的其实还是“管理”。

　　柳传志：今年是联想的20周年生日，无论从哪个角度来说，联想都有必要进行一番纪念与思考。联想哪里出了问题？战略制定。这一点，领导班子成员有着一致共识。

　　战略制定是企业基础管理的一个组成部分，是科学化加艺术化的产物，需要不断完善。战略制定包含若干子项：愿景、目标、路线、项目选择、业务策略等等。战略的制定不是一劳永逸，到一个阶段要随需而调。组织架构要跟多元化的愿景目标相匹配，联想在资源配置上考虑得不够透彻，行业把控也还不够老练。PC是联想的核心业务，今年遭遇了外国公司的阻击，以前联想更多的是为拿单而拿单，不知不觉地疏远了客户，这是什么问题？也是管理上出了漏洞，才让竞争对手有机可乘。

　　但我们应该认识到，管理实际上是分层次的，大到战略的决策，小到战略的执行，方方面面都会涉及到管理。联想在战略的制定方面有一套科学的模板，从而使得整个管理层在出现问题以后能够在认识和观念方面达成一致，迅速调整，整个企业阵脚不乱，进而稳步发展，这就是联想的管理所起的作用。

　　走过20年，联想渴望突破，但始终没能寻找到突破口，杀开一条血路。拼了命地往前突，左冲右突，遭遇了挫败，收获了经验，其实我内心还是满意的，因为我最担心的情况没有出现，联想人心不乱，阵脚也没乱。出了问题不要紧，一定要稳住，自己不能慌乱。“贸工技”出身，做整机的厂家，发展到今天的规模，再往下走该怎么办？联想要先做好二元化，顶多三元化，把企业的内部结构调整好，然后再铺开。中国的企业，做到联想这样的规模，一定会各有各的问题。问题的关键是，在与世界接轨的同时，如何突破？

　　主持人：就这样被多元化“征服”，联想的“喘息”将持续多久？

　　柳传志：经营企业是场短期内难见输赢的长跑，联想的当务之急是把呼吸调平稳，调均匀，把今年的专注业务做好。这种调整大概会需要一年多的时间。

　　麦肯锡给联想做战略顾问时，告诉我们做什么能赚钱，至于能不能真赚到钱，你自己可要看明白些，你内部的资源是什么样的，你的组织架构行不行，这本身是一个系统设计。看到了外部的机会，联想曾经豪情满怀地认为自己一定能行，而对企业内部的研究和分析不足。

　　四年前向着600亿元的目标豪迈进军，当时的考虑主要是趁着PC业务坚挺，赶紧再做起其他的业务，当年没有争议，我是投了赞成票的，犯错误也有我一份。是错误吗？确实是个错误。要把自身的能力、资源、组织架构看清楚，然后再去制定总体战略，这才是明智的。反思起来，联想的教训是，市场环境看得多，需要做什么看得多，对于自身资源的调配研究得不够透。这是联想应该自我检讨的。

　　联想不做大事不行

　　主持人：去年采访你时，回首早年创业，你说那时不排除“赌”的成分，经常把鸡蛋放在一个篮子里“赌”，虽然也被人骗，总的结果是赢。如今，联想在业务拓展上总显得优柔寡断，该“插足”的领域都进入了，却是难见硕果。无怪乎杨元庆自问：“为什么联想不再如狼似虎？”多元化、国际化、高科技，联想还“赌”得起吗？

　　柳传志：关于“赌”，我这么看，俗话说光脚的不怕穿鞋的，本来我就光脚，“赌”输了也就输了。今天，家大业大了，还像以前那样冒冒失失地去“赌”，对投资人，对企业，都是不负责任。我们的要求是，在联想，50%的业务稳如磐石，30%的业务比较稳，剩下的那20%可以去“赌”，去玩命。敢“赌”就是有激情？不一定。还是那句话，撒上一把土，踩实了再跑，要不然腿上带着两脚泥再折返回来，损失会更大。

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