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在班加罗尔的一个会议室，软件公司Wipro的零售专家团队正在为美国一个主要零售商设计先进的流程。他们要系统地评估结帐区域：店员应该手持机器进行交易还是站在收银机前？哪种商品需作电子化追踪？需要在数据库中存多少信息才能确保打折促销不会超过必要的时间？ 这些正是IBM想问零售客户的问题。事实却不尽人意：路易威登公司和Target公司正转向印度寻求答案。这些服务收入几乎是IBM2004年总收入960亿美元的一半。幸运的是，Wipro到目前为止仅有100位零售客户。
PC机的商品化替代了大型机在计算机王国的核心位置，也使IBM面临新的对手，如微软、Intel和Dell。商品化对服务产生威胁。同时，IBM全球320000名雇员和164000名退休人员需要付出高昂的人力成本。
IBM的CEO Palmisnao和高层正设法解决这些问题。新战略要向Wipro等后起之秀发起规模巨大的直接挑战，夺取低成本的业务。这是一场豪赌：把这些宝贵的软件、专利等知识产权四处传播，长足发展的理论将推动整个业界更快发展，开辟新的领域。这样，反过来也同样会给IBM创造机会，销售满足新需求的高价产品和服务。 
IBM对于印度公司的威胁反应迅速。《纽约时报》报道IBM今年将在印度雇佣14000人。高盛预计明年底IBM的印度雇员将达52000名，与印度最大的软件公司Wipro持平。印度已成为IBM海外雇员最多的国家。这就是IBM所谓的“低成本地理战略”。
六月，IBM重组服务业务，任命Moffat负责提升服务效率、削减服务成本。Moffat发起了一个雄心勃勃的计划：把IBM所有的25万名雇员的技能、工作地点等资料都录入数据库。这将有助于IBM把合适的人选派到合适的岗位，节省人力成本。
Palmisano去年对《财富》杂志表示：他打算让IBM的收入每年增加5％，每股收益增长10％以上，提高IBM的投资回报率。那么成绩如何呢？受益于全球技术花费的反弹，IBM在03年和04年的增长超过了既定目标，2004年的投资回报率达29％，超过500强平均值的10％。
今年，在糟糕的一季度以后，销售和收入有了反弹。IBM观察家Toni Sacconaghi认为2006年将是IBM强健的一年。多数分析师预测05年和06年的增长分别为4.8％和5％，每股收益增长分别为10.2％和10.3％。这却未令投资者信服，股价最近收于每股83美元，仍比他上任时的价格低15％。
与客户乃至竞争对手合作开发新技术是共享计划的重要部分，其成果已经初现。在硬件领域，IBM与索尼和东芝联手开发了突破性的Cell芯片。而在软件领域，与Linux及其它开源技术的合作更是给IBM开创了一个应用软件高速发展的崭新舞台。
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