在中国人的眼里，素有“IT教父”之称的施振荣一手创立的Acer品牌，一度被业界视为华人企业塑造国际品牌的标杆企业。

　　然而，2006年之前，也就是宏碁在全球进程飞速发展的时刻，宏碁中国却如同一只陷入泥潭的困兽，苦苦挣扎却始终无法摆脱失利的阴影。

　　面对一度跌出前十的市场销量以及接踵而来的负面影响，昔日国人心中一直引为骄傲的“宏碁”品牌，似乎也被蒙上了一层淡淡的却难以抹去了的灰色……

　　七年失意，宏碁赖泰岳临危受命。

　　宏碁1993年进入中国大陆市场，1998年开始在大陆采用全国总代模式，从宏碁开始它的国际化进程以来，就一直在专注着中国市场的运作，只是在市场验证之后的很长一段时间里，这个国际品牌在内地的发展似乎出现了严重的水土不服现象，总代模式的建立不但没有帮助宏碁打开预想的市场，反而导致其市场占有率一度跌出了前十，在前大中华区的CEO执掌中国区几年时间里，宏碁的发展却始终像是在泥潭跋涉，步履蹒跚。

　　在采用总代模式的几年中，宏碁在大陆基本上是沿用了台湾的本土市场营销模式，既重视渠道，又不想去完全复制欧洲市场上以渠道为核心的模式。当时的宏碁在全国设立了18家分公司和多达103家总代理，凡事都是其尽可能的直接接触渠道，能自己做的事决不让别人插手。各地分公司可以直接向区域代理商出货，在市场推广上，宏碁从不象其他厂商，为减轻工作负担和扩大市场传播效果聘用专业的公司，所有的市场传播工作基本上是由自己人全权打理。

　　管理链建立得相当庞大，势必造成成本的无形增大，而层叠式的组织结构让市场信息传递总要落后半拍，再加上面对国内本土对手的一些攻击性的竞争策略之时，宏碁的战略又显得过于保守，更多的是表现出了自己的无奈之举。

　　由于PC的利润已经降到10%，总代下面再设二三级代理商的模式已很难维持，2003年12月，宏碁创始人施振荣在退休前亲自操刀，变革大陆渠道，取消在大陆的天承、八达等4家全国总代。

　　而后的两年中，宏碁似乎一直都在渠道的漩涡里盘旋，公司取消全国总代而设区域总代的模式也没有带来销量的迅速上涨，而当年的华硕通过与神州数码合作，在大陆笔记本销量上首次超越宏碁，也让宏碁开始反省之前的渠道调整策略。

　　2005年3月31日，宏碁针对中国市场做出了历史性的重大决定，将宏碁大中华市场一分为二，林显郎改任宏碁台湾总经理，而由在宏碁资历仅次于董事长王振堂的赖泰岳任大陆地区总经理。

　　大刀阔斧，宏碁中国新营销模式迅速蔓延

　　上任之初，这位宏碁中国区的新掌门人便做出了第一个惊人的决定，将在中国大陆沿用了长达12年的“宏碁”品牌彻底弃用，宏碁在全球的所有分公司将一致被统驭在“Acer”这个全球品牌之下，这也表现了他对宏碁中国即将浴火重生的决心与信念。

　　欧美市场上，这种由分销商给工厂直接下订单的新经营模式取得了巨大的成功，让宏碁成为欧洲销量最大的笔记本电脑厂商，在美国去年也取得超过50%的增长。

　　接下来的近半年时间里，赖泰岳便开始了欧洲模式的大陆移植，在欧美市场上，宏碁与英迈的合作　关系十分密切，英迈也自然首当其冲的成为宏碁中国大陆的渠道之一，当时业界纷纷猜疑，国内最大的分销渠道神州数码与宏碁的竞争对手华硕有着亲密的合作，因此再度成为宏碁渠道的可能性不是很大，宏碁另外一家总代将会花落谁家呢？

　　2005年9月，宏基在北京召开了盛大的新闻发布会，公布了在中国大陆的两家总代名单，英迈与神州数码并列南北，正式创下了欧洲模式大陆化的里程碑。

　　对于新经营模式的运行，赖泰岳解释是：“其实宏碁一直都在评估全国性的大型分销商模式是否适合大陆和台湾市场，这种模式也并没有太多的复杂之处，与普通的代理商制度不同的是，新经销模式对厂商和分销商的角色有了更为明确的分工，宏碁主管产品研发和品牌推广，而分销商全权负责物流和销售。分销商可以直接向从宏碁ODM伙伴订货，然后发到经销商再到最终用户。宏碁与经销商的分工更精确，它的优势就在于可以将经销体系的控制与管理做得更加精细，鼓励合作伙伴和供应商们在供应链管理的成功规则中通力合作，以此来保证将运作内耗降到最低，使得宏碁可以快速地降低电脑价格，同时快速地推出新的技术，也有了更多的机会去关注创新、设计，从而让产品更接近消费者。实际上，新经销模式的核心在于最短的物流供应链以及由此带来的最佳成本控制。”

　　“以前我们的人天天都忙得不可开交，但最终的结果怎么样呢？而在整个欧洲市场，我们也只有1000个人，其他工作几乎都依赖渠道，但恰恰是在这些地方，我们却做到了第一，这种新的经销模式渐渐被推广至法国、德国、西班牙、瑞士、捷克等欧洲国家，而且迅速取得了成功。”