终点·原点:明基切割品牌代工业务的前前后后

　　PConline广州4月26日 [文/新闻主笔 黄约兴] 一个被媒体称为“在场人数不足100人”的法说会（股东会），翻开了明基电通历史的另一页，只不过，这一页到底写下的是什么颜色，现在谁也不知道——4月25日下午，明基召开品牌代工分家的法人说明会，正式向公众宣布明基集团的业务切割方案。根据明基的这次最新提案，明基将推翻原来分成代工、品牌和手机三者鼎立的方案，改为将代工和品牌分家，明基电通母公司传承代工业务，并更名为佳达。

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　　对明基董事长李焜耀来说，这是一个弃车保帅，壮士断臂的决定，对外资投行来说，这是一个正确的策略，对明基来说，这条路变得不一样了。

壮士断臂的必然与偶然

　　2001年，李焜耀率领明基，从宏基集团中实现“单飞”，放弃了作为Acer品牌一分子的便利，成立了BenQ品牌。公司名字，也从原有的明基电脑，更名为明基电通，现在明基再度让BenQ品牌独立出来，让母公司的制造部门单独组成佳达公司，算上原来在宏基集团时使用的“明碁电脑”，明基集团已经四度更名，而品牌也间接实现了“二次独立”。

　　从2005年合并西门子的手机部门开始，明基就似乎无法摆脱厄运的纠缠，分析师和台湾媒体时候都认为，这无可避免。原因之一就是明基依然非常倚赖李焜耀的决断和运营。李焜耀从前几乎亲自参与到明基每项业务的运营细节中，不少时候都亲自开会拍板细节。到了后来业务越来越多，李焜耀往往只能从宏观上把握决定，不再像以前那样可以把握住每个细节了。这一方面显示出明基依然是“英雄领军”式的团队局面，另一方面也显示出在光电和3C领域发展太快的明基，团队成长没有跟上来。这种“成长的烦恼”伴随着很多新兴成长公司，并非明基独有的难题。

　　然而对明基更大的难题而言就是对很多事情的看法太乐观，挤上了一列快速前进的火车却不懂得如何刹车和下车。有台湾媒体指出，李焜耀一直都在收购业务上太顺了，当年友达光电一战成名的业绩让他在收购西门子手机部门的时候，没有注重细节，仅从宏观层面和西门子提出的诱人条件，就太快作出了收购的决定。当老板作出决定的时候，下面的团队员工只能顺着这趟已经高速开出的列车前进，在对西门子手机的分析中，判断得非常匆忙。例如西门子所列出的拥有大量手机专利优势，就让明基不明就里“栽了进去”，因为很多专利到现在已经不适用，并无实际功效。而宣布收购以后明基也是匆忙派出管理人员到德国进行“救火”的工作，光想着如何快速调整生产研发等操作而没有想到如何改变西门子手机厂的核心问题——人的工作方式问题。明基原有手机部门的员工，万万没有想到德国手机部门研发一代手机可以用“慢慢来”的姿态搞半年，而且扯皮可以扯到水火不相容的田地。德国手机部门的人也不理解为何手机在没有“完美”的情况下要去急着定型量产抢市场。

　　有台湾同行在私下沟通的时候表示过，明基多年来累积的问题和隐忧是借着手机合并案的失败而逐渐浮出水面的，然而对李焜耀和明基的打击远远不止一次合并案的失败。首先，自从明基宣布放弃德国手机部门后，无数的业界批评接踵而来，对台湾人而言，他们能够接受的是代工厂的成功，而不能接受品牌的失败。因为台湾公众公认的IT业界领袖是张忠谋、郭台铭和林百里。此三者都是各自代工领域的领导人。而由于有了当年宏基败走美国的案例在先，目前台湾业界依然由代工占绝对主导地位，因此投行和业界皆不对明基力挺品牌的策略十分认同。与明基一样，同时在品牌和代工领域开战的华硕，其当家人施崇棠近年来也积极推动品牌代工切割的战略，李焜耀死守品牌的宏愿，并不被外界看好。

　　过去明基能够同时在多条战线上齐头并进，当一方前进受阻时，另一方业务也会发亮补足。然而，不幸的是，这一招在目前的大环境下并不奏效——明基集团旗下最大的金鸡母友达光电，在刚刚公布的最新财报中出现亏损，这对于目前处于价格景气谷底的面板业来说，固然非常正常，然而却暂时扼住了明基的输血大动脉。这对于本来已经饱受手机亏损余波困扰的明基来说，是雪上加霜。

　　然而压垮明基的最后一根稻草，却是明基部分高层被台湾检察单位以“涉嫌内线交易”的名义进行调查，李焜耀也被卷入其中，纵使李焜耀愤怒莫名，坚持自己以及团队的清白，也令明基股价遭遇重挫，公司的融资更加被动。