10 倍速业务发展的企业如何炼就服务型 CTO

　　本文提炼了甘泉在 2018 全球技术领导力峰会上的内容分享，通过本文你可以了解到青云QingCloud 为什么选择最难的那条创业之路;在团队建设中如何构建一个健康可持续的技术团队，如何让工程师实现自驱动;作为管理者，你的定位应该如何调整和改变。

　　同时，通过率性而犀利的言辞你还可以了解这位向来严厉的 QingCloud 男神赤诚而感性的一面。

　　在创业路上，我们选择了最难的那条——甘泉

　　在青云QingCloud 创业之初，云计算是蓝海，但是现在已经红的不能再红了。我经常跟同事开玩笑说，我们选择的这条路也许是创业公司最难的道路。原因很简单：

　　第一，我们是 To B 企业，To B 的钱很难赚，远远不如 To C 那么风光;

　　第二，我们是技术驱动，意味着云计算领域相关的 IT 技术我们都得去做;

　　第三，重资产。我们需要投资自己的公有云数据中心;

　　第四，云计算是所有巨头的战略重点，无一例外。你只能去和他们去竞争，没有任何合作的可能。

　　我是写代码的 CTO ，不是纯管理的 CTO——甘泉

　　从 2000 年参加工作到现在已经 18 年了，这 18 年来，我一直从事软件开发工作，我一直写代码，我是写代码的 CTO ，不是纯管理的 CTO。

　　18 年的工作经历让我在软件领域有一些自己的看法和观察，有三点比较深的体会。

　　第一点，软件开发由劳动密集向创新密集型转变。

　　我记得 2000 年在华为盛行一个理论——人/月理论，你有多少人做多少月最后能够产出什么样的东西?大家觉得这是一个线性关系。人/月理论就是一个典型的劳动密集型开发模式。

　　现在我们发现越来越多的产品不是人/月就可以堆出来，做不出来就是做不出来，创造力产生的价值，远远大于普通工程师通过堆积时间创造的价值。

　　第二点，产品迭代速度和技术变化的速度越来越快。

　　通过 2000 年和现在做对比，我感觉现在一年的变化赶得上以前十年总和，就是这样的感觉，技术变化的速度，迭代的速度越来越快。

　　大家可以想想区块链，从春节开始，到现在才四个月的时间，已经火的一塌糊涂，所以 IT 行业真的是日新月异。

　　第三点，创新越来越多的来自工程师，而不是管理者。

　　如果软件开发是创新密集型，而且迭代速度越来越快，你会发现创新越来越多的来自工程师，而不是管理者。创新能力直接决定这个企业的核心竞争力。所以越有创新能力的人，对于企业而言越有价值。

　　这个其实很容易理解，因为作为管理者精力和能力有限，你能够在某个领域是专家已经很了不起，你面对多个方向的时候一定力不从心，尤其云计算行业，涉及到所有的 IT 技术，你作为一个 CTO 能够起到什么样的作用?这是我们需要思考的问题。

　　一个管理者的定位需要顺应趋势做相应的调整和改变。——甘泉

　　一个群体拥有价值的时候你一定要给予他相应的权利，如果不给他就抢，这是一个很现实的问题。

　　因为创新越来越来自工程师群体而不是管理者，那么你作为一个管理者要不要给予他们相应的权利?这是作为管理者需要思考的问题。

　　作为一个管理者，我认为，对于自身的定位需要顺应趋势做相应的调整和改变。

　　第一个改变，管理层级越来越扁平。

　　我们经常说管理扁平化，不能只知道是管理扁平化，而且要知道为什么。

　　我们可以想象一下以前高高在上的管理者是什么样的典型形象?西装革履，有一个大办公室，实木的桌子，巨大的老板椅，还得配几个秘书。

　　但是你看硅谷的管理者，扎克伯格是什么状态?短袖、牛仔裤，坐办公室，你分不清他是老板还是员工，这就是他们的层级。

　　第二个改变，管理者要变成服务者。

　　管理者要为企业的这些创新者提供最好的环境，去保护和激发他们的创新活力，这是一个管理者必须要做到的事情。

　　第三个改变，理解硅谷成功的精髓。

　　我们一谈到硅谷文化，大家通常会说，修一个非常漂亮的办公室，充满了各种植物，异国情调，有非常丰盛的午餐和水果，这个叫做硅谷文化，其实完全是错的。

　　你只理解了硅谷文化的表面，而没有理解它的精髓。

　　美国是资本主义最发达的国家，那些资本家作为企业家运营公司的时候，一定不会因为工程师这个群体太可爱了，或者因为他们长的太可爱了，就要把他们伺候好。

　　大家想想作为企业，它是需要回报的，他需要工程师最宝贵的东西——头脑里的创新能力。

　　所以为了得到这些，企业需要做改变，给这些工程师弄一个非常好的环境，然后激发他们的创新。这就是为什么硅谷这样做的原因。

　　大家千万不要以为那些企业家在做慈善，他们不是在做慈善，他们是在做一个正确的事情。

　　所以硅谷成功的关键在我看来就是顺应趋势，拥抱变化，然后激励创新。

　　管理模式需要改变：鼓励工程师自我驱动，大胆放权，避免纯管理者模式。——甘泉

　　首先要鼓励工程师自我驱动，以前公司的驱动是怎么做?要么公司高层直接驱动，要么作为领导者来驱动，下面的程序员是码农，让做什么就做什么。

　　但是现在，管理者要鼓励工程师自我驱动，让工程师自己身体内部的马达转起来，他自己考虑下一步往哪个方向走，怎么做才能做的最好。

　　管理者设定一个标准让他们自己往前走，这是作为一个管理者需要做的比较大的转变。

　　其次就是大胆放权。

　　因为鼓励自我驱动不能把工程师锁的死死的，所以大胆放权。

　　但是我知道很多管理者非常在乎自己手中的权利，我想说其实你大可放宽心，因为你放的权利还是你的，能放出去还能收回来，所以大胆放权，这个没有什么伤害的。

　　最后避免纯管理者模式。

　　我见很多纯管理者，他们都是制定公司的管理制度。他们觉得之所以管不好，就是因为制度做的不好。

　　当然，我承认管理制度是有用，但是一定得想明白，如果你的公司都是能人，都是非常理想化的状态，你根本不需要公司管理制度，因为每个人能够最大化的，非常高效的工作。

　　之所以出现管理制度的原因是，因为这些能人里面有一些庸人，这些庸人总是犯错或者偷懒，那么需要公司管理制度避免这些庸人犯错，但是你避免庸人犯错的同时，你也是在惩罚能人。

　　你制定的管理制度越多，在让庸人减少犯错机会的同时，也给这些能人树立了非常多的条条框框，让他们动弹不得。所以作为一个管理者你在制定这些管理制度的时候，你一定需要克制自己内心的冲动，不要去做扼杀创新的事情。

　　要让 PM、销售、研发关系平等，平衡公司短期利益和长期利益之间的关系，避免急功近利。——甘泉

　　在组织架构上管理者也需要做一些转变，首先是 PM/销售和研发的关系，相信这是大家比较关心的一个问题。

　　一般公司 PM/销售都是凌驾于研发之上，至少我接触的一些公司都是这样的状态，PM/销售凌驾于研发之上，但是青云不会这么做，我们会让 PM/销售和研发是平等的，大家是 50：50 的关系，我们会给研发真正的话语权，之所以给研发话语权一个很重要的目的就是为了平衡公司短期利益和长期利益之间的关系，避免急功近利。

　　因为 PM/销售很容易受到用户影响，会做出一些急功近利的选择，这个不怪他们，但是需要有一股力量去平衡公司短期和长期的关系。所以研发话语权在组织架构的转变是非常重要的一点。

　　然后是研发职责的变化，我们之前很多研发都是只管写代码做设计，如果把产品交付的流程看作一条链，研发起到的作用非常有限，这样做容易闭门造车。

　　我以前有一个老东家就存在这个问题，不是没有工程师文化，而是他的工程师离用户太远，离用户太远意味着离需求太远。研发工程师如果离需求太远，怎么能够做好产品?只能通过 PM 提供给自己的需求来做产品。

　　所以，在青云，我刻意让研发参与到产品的整个流程中，不仅仅是写代码，而且包括测试、运维、售前、售后，以及跟用户的沟通，不是说青云没有专职人员做这些事情，但是我要求研发必须参与其中，只有这样才能贴近用户，需求才有的放矢。

　　在管理上，青云的研发 Leader 和 Manager 大部分都是二合一的，也就是说这个团队里面技术最好的人，他同时也会承担这个团队的 Manager，因为他知道怎么管这个团队，也是因为这个团队的人都服他，所以 Leader 和 Manager 一般是一体的，当然也有特例。

　　服务型管理者的目的是为了激发创新、吸引与留住人才、适应变化，提升自我价值，忌讳官本位的心态，拥抱未来。——甘泉

　　最后总结一下服务型管理者的目的。

　　最重要的目的就是激发创新。

　　如果你承认公司最大价值来自核心竞争力，而核心竞争力来自创新，你为什么不激发和保护他们?这样他们才能有一个舒适的环境去做一些创新的事情。

　　第二点是吸引和留住人才。

　　为什么说管理和留住人才紧密相关，因为我研究过，公司里面研发人员的流失原因。有人说因为公司待遇，公司待遇重要，确实重要。但是在我观察到的原因中只排第三位。

　　第一就是因为管理不到位，你把人的心给伤了。

　　所以员工抱怨我有一个 XX 领导。我们这些 CTO、CIO 们是不是扪心自问，自己要不要做 XX 领导?

　　第二点原因是没有希望。

　　也许领导对你不错，给你广阔的空间，但是你做的事情没有希望以及你的公司没有希望，这一点也留不住人才。

　　第三是待遇不公。

　　大家可以想想我们作为一个管理者我们需要用什么样的方法吸引和留住人才，一定要适应变化，提升自我价值，不要总觉得我做一个服务型的领导，我觉得掉价了，在科技公司里面我们一定要忌讳官本位的心态，我们要拥抱未来。

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