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分销商的发展离不开规模。知名厂商的产品分销和蓬勃发展的新兴市场，对分销商扩大自己规模是极好的机会。但是，由于厂商的目标脱离实际、分销商切入时机不成熟、分销商的能力不足等原因，这些机会都可能变成陷阱。在竞争激烈的市场，分销商如何选择适合自己的产品是非常重要的，取与舍之间，分销商高层的决策要非常慎重。目前，分销商中因为消化不了新项目而出现危机的，远比因缺少项目死亡的要多。如何把握新机会、规避新项目的陷阱？值得业界深思。 敢“舍”还要会“舍” 2005年，佳杰科技（中国）有限公司签约成为苹果iPod shuffle独家总代理。而在一年前，佳杰科技放弃了苹果iPod全国总代理。这样的变化，让不少人感到好奇。 实际上，佳杰科技（中国）有限公司高级副总裁徐宇凌在2004年做出放弃iPod的决定时，面临着巨大的压力。一方面，苹果iPod当时如日中天，在全球销售节节上升；另一方面佳杰科技在新加坡、泰国等市场iPod的销售情况非常好。放弃与苹果iPod的合作，会让佳杰科技（中国）有限公司很没面子，更重要的是可能会错失一个极好的机会。但徐宇凌在与高层人员经过审慎分析后，还是决定放弃。 “苹果iPod在全球的热销，让他们对中国市场有很高的期望。如果按我们新加坡、泰国等地的销售情况以及人口比例，中国的市场在理论上是非常大的。但我们经过调查认为，数千元的苹果iPod，无论是在价格还是外形尺寸，都不太符合我国消费者的需求，销量不可能大规模突破。而今年，苹果iPod shuffle的推出，价格和外形都开始适合中国消费者的特点，现在销售情况非常好。”徐宇凌解释说。 如果厂商的预期目标是十万台，而分销商只能做到五万台，要么是厂商的目标过高，要么是该分销商能力不足。无论是什么原因，都说明在这个阶段，该分销商没能力把握这个机会。这时，分销商如果坚持做，动用了公司各种资源，已经做得很好了，但离厂商的目标还是有很大距离，双方就容易产生矛盾，后续更好机会的合作就很难再谈了。 当然，如果合作对象是像IBM、思科、苹果、东芝这样的重量级厂商，分销商在做暂时放弃的决定时压力会更大。业界的议论、前期的投入等问题，都可能产生很大的负面影响，这就使分销商的决定更加困难。但是，当双方的目标难以一致、继续合作无法获得合理回报，甚至可能使公司面临困境时，分销商必须果断决定。令人欣喜的是，分销商在这方面逐渐成熟起来。 2004年，翰林汇信息产业股份有限公司获得了东芝笔记本电脑分销权。在运作过程中，翰林汇发现厂商给的资源、产品难以支撑销售目标，于是就缩减了分销规模。东芝的实力不错，翰林汇在高端笔记本电脑销售方面的能力也是被业界认可，但因为厂商的期望、资源、分销商之间的竞争等原因，使双方的合作暂时难以大规模开展。这样的情况下，翰林汇选择暂时收缩，对自身的发展是有利的。2004年，翰林汇在IBM、HP笔记本电脑分销方面取得了很好的成绩。 与全国分销商不同，区域分销商由于受到区域市场的限制，在分销规模达到一定阶段后难以再突破。扩张业务，在系统集成、零售、软件开发等领域发展成为了很多区域分销商的选择。在这个过程中，新业务的拓展要和公司的能力相匹配，为此必须放弃一些机会。在这方面，安徽安联集团董事长崔兴柏有很深的体会。崔兴柏在接受记者采访时说，公司在2002年获得1.7亿元的教育大单时，对资金问题考虑得不是很充分，过多占用了公司日常运营的资金，对其他业务的影响非常大。后来，通过租赁、银行借贷等多种方式，才解决了资金难题。在后续几年的安徽普教项目中，安联集团只去争取其中1/3的部分，公司的发展非常健康。而值得注意的是，分销商拓展零售业务的情况越来越普遍。零售业务与分销有很大差别，资金占用非常大，分销商更要量力而行。 撑死的比饿死的多 舍弃总是很困难的，因为这是对自己的否定。可是，如果明知项目不适合还坚持下去，只会使公司遭受更大的损失，甚至死亡。徐宇凌表示，分销的机会很多，但并不都适合我们，做超出公司能力之外的事情，风险很大，在分销行业，撑死的比饿死的多。
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